Startup-Hypes und psychologische Treiber für Märkte und Trends

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Anlässlich der aktuellen Schließung der Hamburger Startups Protonet* und Jaano ein Kommentar von trendquest-Gründer Walter Matthias Kunze zur Startup-Kultur und Fan-Hypes, zu neuen Geschäftsmodellen und Investorenmodellen und Crowdfunding-Effekten. ( * in Betrieb: Protonet Inc., USA)
Zu Startup-Trends und Kultur plant trendquest auch eine eigene TRENDTALK-Reihe.

Wir kennen die Wirkungen von Gruppendynamiken – und ich frage mich dennoch und gerade deswegen:

  • Warum lassen sich Unternehmen so oft von einer lauten Fanbase und Eigendynamik im Unternehmensteam und -Umfeld hinreißen?

  • Warum werden viele Geschäftsmodelle so schnell hochgeredet und wieder totgeredet?

  • Und investieren deutsche Investoren und Förderer (egal ob öffentliche oder privatwirtschaftliche) eventuell zu kurzatmig?

 

Die in Deutschland oft als Vorbild genannte Firma Tesla wäre längst pleite, wenn der Staat in den USA sich nicht die Förderung dieses Unternehmens auf die Fahne geschrieben hätte (und einiger weiterer richtungsweisender Unternehmen, die heute den globalen Evolutions-Rhythmus in Digitalisierung und Wirtschaft beschleunigen. Wäre so ein Aufstieg, wie der von Tesla, in Deutschland möglich gewesen?

Die vielgerühmte deutsche Wertarbeit in Industrie und Technologien ist gut und wichtig. Aber: Wie lange hat es gedauert, bis ein national und international etablierter deutscher Mittelständler oder auch Konzern eben diese Reichweite und Reputation erreichen konnte? In der Regel viele Jahre bis eher Jahrzehnte, mindestens (und da ist es in vielen Bereichen egal, ob Old Economy oder New Digital Economy, weil die Kundengruppen oft ihre Zeiten zur Integration eines Produktes in das eigenes Umfeld brauchen).

Dennoch werden an Startups und dere teils recht junge Teams vergleichbare Erfolgs- und Entwicklungsansprüche gestellt – nur bei immens beschleunigter Erfolgs-Taktzahl, die von diesen Startup-Teams erwartet wird. Wie sollen sie diese Ansprüche unter den hier in Deutschland vorherrschenden Rahmenbedingungen erfüllen?
Da besteht schleunigst Änderungsbedarf.

Wenn wir die hiesige Startup-Szene fördern wollen, dann braucht es mehr Bereitschaft zum Ausprobieren, zum Testen und zum Wiederholen und zu einer Constant-Beta-Kultur. Dazu gehört auch, höhere Investitionen freizuschalten. Wenn ich bei einem offiziellen Hamburger VC-Stammtisch von einem Sprecher eines US-Unternehmens höre, dass man in den US keine Finanzsummen unter 5 Mio USD in Startups investieren würde (sein Unverständnis und Kritik an deutschen Investitionssummen waren spürbar), und wenn ich das dann in Relation setze zu den im Vergleich dazu hier in Deutschland überwiegend verfügbar gemachten Kleinbeträgen, dann kann man sich nur wundern.

Manche Geschäfte brauchen wirklich einen längeren Atem, um Geschäftsmodelle, Leistungen und Produktmodelle testen und ausprobieren zu können. Und um die Ursprungs-Idee an der Realität zu testen.

Jeder erfahrenere Unternehmer weiß dies. Warum dann wird von Startups erwartet, dass sie sich so irgendwie an der Existenz lang hangeln? Und wenn es nicht geklappt hat, hört man oft Fragen wie diese hier in den Medien oder auf Facebook in den Kommentaren: Wie hatte denn das passieren können?

Der Tod kam „plötzlich und unerwartet“?!

Nein. Solche Dinge geschehen nicht plötzlich und unerwartet. Sie sind vorersehbar. Sie sind sogar messbar. Weil sie auf menschlichen unterbewussten Motivationen und psychologischen Dynamiken basieren. Und diese sind einplanbar und steuerbar.

Erfolge sind planbar – und Fanhypes wie auch Vertriebsreichweiten sind dies ebenfalls.

man kann heutzutage sehr gut messen, wie nachhaltig ein Hype wirklich ist. Man kann messen, wie treu und wie fundiert die Fanbasis ist und ob es unter den vielen Fans auch wirklich ausreichend Käufer gibt … oder eben überwiegend “konsumpassive” Fans.

Und das betrifft aktuell sowohl den großen Hype um Protonet wie auch Jaanos Geschäftsmodell zum Rollerverleih. Und es betrifft einige andere Startups und Jungunternehmen, sowie natürlich auch Investitions-Maßstäbe.

 

Den Aufstieg von Protonet habe ich mit großem Interesse und Sympathie verfolgt.

Ich fand die Idee gut, auch, den Fokus auf lokale Produktion und Qualität, sowie auf den wichtigen Datenschutz zu setzen. Mit dem Hype aus dem Crowdfunding und vor dem Hintergrund der Snowden-Papers war eine gute Kommunikationsgrundlage geschaffen, um Protonets Produkte attraktiv zu machen. Aber uns bei trendquest wurde schnell klar, dass viele Detailgrundlagen noch nicht rund waren; und dann wurde auch sichtbar, dass Marketing- und Kundenbindungspychologie leider vernachlässigt wurden, weil gewissermaßen die Ideologie wichtiger war als einige essenzielle Kundenwünsche.

Ein Beispiel war die Collaboration-Software “SOUL”, die wir nach Möglichkeiten der Tests sehr klasse fanden und gerne auch als Lizenz gekauft hätten (bevor später ein Kauf der Server evtl. dazugekommen wäre). Der Erwerb einer Lizenz der Collaboration-Software wurde leider explizit nicht angeboten, weil man seitens Protonet offensichtlich die Hardware als das eigentliche Produkt sah. Man nahm Kundenwünsche nach solch guter Collab-Software zwar zunehmend wahr, sie wurden jedoch erst nach ca. 1,5 Jahren offiziell ins Geschäftsmodell aufgenommen (leider zu spät).

Ähnliche Phänomene sehe ich bei Jaano.

Psychologische Entscheidungsfaktoren sind wichtig – fürs Marketing, für das Erkennen von Trends und für das sichere Planen der Geschäftsmodelle und das zielgenaue Targeting der Kundengruppen. Die Kenntnis der unbewussten Motivations-Treiber macht die Zukunft planbarer. Sie macht Effizienzen wie auch gefährliche Filterbubbles sichtbar und bringt Vorteile für:

  • B2C- und B2-Sales
  • Marketing
  • Produktwerte
  • unternehmensinterne Gruppendynamiken, die Entscheidungen stützen oder versteckt hemmen
  • und Einiges mehr …

 

Am Beispiel beider Unternehmen werden Probleme sichtbar, die man durch neutrale Analyse eigentlich im Voraus erkennen könnte:
Der Mobilitäts- und allgemeine Verkehrsmittelmarkt (inkl Miete/Verleih) wie auch der Servermarkt waren und befinden sich unter extrem hohem Wettbewerbsdruck – das wird auch in Zukunft weiter zunehmen.
Damit ist als Sicher einzuplanen, dass der etablierte größere Wettbewerb innovative Ideen oft schneller übernehmen kann, als es den First Movern und Startups lieb ist – und die etablierten Unternehmen agieren dann auch gebenenfalls mit weitaus größerer Reichweite (in den Beispielen hier: mehr Datenschutz im Hostingumfeld oder Aufbau günstiger und vernetzter Mietplattformen).

Menschen werden in ihren Entscheidungen zwar zuerst von Emotionen beeinflusst (auch die Entscheider in Unternehmen), aber solche Entscheidungs-Hypes müssen schnell umgewandelt werden, in eine Reichweite über die Fanbase hinaus und hin zum „normalen“ Kunden, der einfach nur ein gutes und praktisches Produkt möchte. Beide Geschäftsmodelle (Protonet und Jaano) scheinen mir gerade beim Blick auf Käuferreichweite (nicht nur Zielgruppenreichweite) und Zielgruppen-Bedarf, sowie psychologische Entscheidungs-Faktoren nicht ausreichend fundiert durchgeprüft gewesen zu sein.

Und auch wenn wir wissen, dass der erste Verkaufsfaktor die Emotion ist – z.B. „Support your local Dealer“ und „Unterstütze deine Freunde und Netzwerkbekannten“ – so gilt dennoch: Kunden entscheiden eben nicht nur nach Emotion. Gerade bei Unternehmen wird eine gewisse Ausgabe hausintern mit Kennzahlen und Wirtschaftlichkeit der Investition abgeglichen.

Bei Privatkunden ist der Entscheidungsweg noch schneller und impulsiver:

Menschen als private Konsumenten sind bequem. Ich kann sie schneller emotionalisieren. Aber: Wenn ich die Emotion als Verkaufsgrundlage halten möchte, muss ich allerdings ständig nachliefern – das funktioniert bei Konsumgütern leichter als bei Produkten mit Zielgruppe Unternehmen. Weil Konsumenten eben schneller mal eben so aus der Stimmung heraus kaufen und konsumieren.

In diesem Zusammenhang einige Gedanken zum Geschäftsmodell von Jaano:

Eine für Unternehmen wichtige Frage ist immer: Was macht der Wettbewerb? So ist es für Kundenzielgruppen von Moovel, Drive Now oder CityBike super, dass man sich schnell und einfach online und mobil registrieren kann. Die Hürde zum Kauf ist dadurch sehr gering.

Wie konnte es dann bei Jaano passieren, dass man von den Kunden eine persönliche Registrierung vor Ort im Jaano-Geschäftssitz erfordert? Warum hat man das durchgehen lassen? – dies frage ich nicht nur das Jaano-Team, sondern auch deren Startup-Berater und die Jaano-Investoren.

Schließlich sind wir im Digitalzeitalter. Auch in Deutschland. Und die Menschen sind zunehmend gewohnt, sich für alles selbstverständlich online registrieren zu können. Jeder zusätzliche zeitliche oder räumliche Aufwand und Extra-Weg wird da psychologisch gesehen zur nochmals extra zu bewältigenden Trennmauer und zur jedes Mal massiver werdenden Hürde.

Die Gedanken und Motivationen der potenziellen Kunden dazu sind schnell klar: „Soll ich nun endlich mal den neuen Jaano-Roller mieten? Hab schon Gutes gehört. Aber: Ich müsste da zum Anmelden zum Büro dieser Firma hinfahren. Ist mir grad zuviel Aufwand, das schaffe ich jetzt nicht. Mach ich dann nächste Woche irgendwann, heute nehme ich dann eben noch ein letztes Mal Car2Go/Drive Now/den Bus/das Mietbike.“
Das Dumme ist – diese Entscheidungen sammeln sich sozusagen im neurologischen Unterbewusstsein an. Und wenn unser Gehirn sich an solche Mikro-Neins gewöhnt, dann wird mit jedem Mal „Heute nicht“ die Entscheidungskraft schwächer, die Hürde zu überwinden, die vor der Nutzung des neuen Produktes steht.

Diesen Satz in der Pressemitteilung von Jaano fand ich interessant und signifikant: “Leider hat außer uns und unseren Fans keiner der großen Kapitalgeber oder die Stadt Hamburg an Jaano geglaubt und unsere Idee unterstützt.” Der Satz passt zumindest in Teilen sowohl für Jaano wie auch für Protonet – und er gilt auch allgemein für viele Startup-Modelle und Denkweisen, er betrifft viele Denkansätze und Konzepte für Fördermodelle und Investorenansätze hier im Lande.

Sowohl bei Protonet als auch Jaano (wie auch bei einigen weiteren Unternehmen, gerade auch Startups) geht es im Sinne des Geschäftserfolges darum, den klassischen Kunden zu erreichen, der erstmal Nicht-Fan ist und ggf. erst zum Fan gemacht werden muss.

Dabei fehlte für mindestens einen von diesen 3 entscheidenden Faktoren die rechtzeitige Umsetzung:

  • günstige Version (geringe Kaufhürde, ggf. durch Module, Basis- und Teilnutzung, etc.)
    und /oder
  • massives Marketing (klassisch, digital, social, Events, Guerilla, etc.)
    und/oder
  • langer Atem (ausdauernd, Kommunikationstraditionen, organisches Wachstum, Testreihen leben und erlauben)

Effiziente Grundlagen dafür liefern die bewährten Methoden aus der Verhaltensökonomie (Behavioral Economics), dem Psychologischen Profiling und Targeting, sowie in Verbindung dazu auch Elemente aus der Marktforschung. So erreichen wir Insights hinsichtlich der tatsächlichen, nicht offensichtlichen Kunden-Treiber – und dadurch die Grundlage für tatsächlich erfolgreiche Unternehmensstrategien und Wege zur Umsetzung in die geschäftliche Praxis. (Hier auch ein Dank an Tanja Popereczny für ergänzende Gedanken!)

Im Fazit geht es um die anfangs bereits angerissene Fragestellung:

Jeder erfahrenere Unternehmer weiß um solche benötigten Zeiträume und Bedarfe. Warum wird so oft von Startups erwartet, dass sie sich einerseits per “Learning by Doing” so irgendwie an der Existenz lang hangeln – wenn sie andererseits an professionellen Komplett-Finanzierungsmaßstäben gemessen werden? Und wenn es dann nicht sofort geklappt hat, hört man oft Fragen wie diese hier auf Facebook in den Kommentaren:
Wie hatte das denn passieren können?
Wer hätte das erwartet bei so einer schönen Fanbase und so einem tollen Hype-Produkt?

Wie können Unternehmen und gerade Startups quasi „plötzlich und unerwartet“ sterben? – Sie können es, und zwar besonders dann, wenn die Soziale Filterblase, in der sich Firmenteam und/oder Unterstützer, Investoren, Berater u.a. befinden, so stark geworden ist, dass sie keine Außensicht erlaubt.
Je größer der Hype, umso größer die Gefahr, dass die Freudentänze so laut werden, dass keiner mehr die Risiken frühzeitig ernst nehmen möchte. Das mag soweit gehen, dass jene Mitglieder der Startup-Sozialgruppe, die die möglichen realistischen Schmerzpunkte ansprechen, als “Spielverderber” und Visions-Störer “ausgeblendet” werden. Obwohl die Erkenntnis und Behebung der Schmerzpunkte eigentlich hilft, das Geschäft sicherer zu machen.

Wer diese Dynamiken von außerhalb des betreffenden Unternehmens analysiert, weiß: Solche Entwicklungen sind vorhersehbar, sie sind messbar und die wichtigen Einflussfaktoren (unterbewusste Motivationen, psychologische und soziale Dynamiken, etc.) sind einplanbar und sogar steuerbar.

Man kann ein Startup-Unternehmen sogar kontrolliert schließen und wieder neu starten – was spricht also dagegen, dass sowohl Protonet wie auch Jaano und einige andere der Startups und Jungfirmen die „Schließung“ nutzen, um die nächste Stufe zu erreichen. Auch das ist etwas, was wir hier in Deutschland an der Startup- und Firmenkultur im Ausland und besonders den USA stets bewundern: Die erfinden sich ja immer wieder neu und geben nicht auf: Wenn eine Firma nicht sofort funktioniert, dann wird sie eben solange geschlossen und wieder neu gemacht, bis alles klappt.

Liebe deutsche Unternehmer, Startup-Gründer, Investoren und Förderer und liebe Presse:
Redet und schreibt und trauert die Firmen nicht einfach runter – helft ihnen dabei, ihre Geschäfte neu aufzubauen und ihre Visionen und Geschäftsideen zu testen und umzusetzen!

Genau die Zukunft, die wir haben wollen, beginnt immer jetzt.
Denn die Zukunft ist planbar.

PS: Es wird eine eigene TRENDTALK-Reihe zur Startup-Kultur geben. Vorerst viermal im Jahr. Gerne öfter – wer sich hier beteiligen willm ist herzlich willkommen!
Als Startup, als Sponsor oder Investor – Schreibt uns dazu gerne! 

 

1 Kommentar
  1. Danke für den sehr interessanten Artikel! Es ist wirklich schade, dass es dem deutschen Gründer so schwer gemacht wird ein gesundes Unternehmen zu gründen. Dies fängt in der Schule an, wo wichtige Fächer wie Wirtschaft und Informatik vernachlässigt werden und endet bei den mikrigen Finanzierungen. Ich hoffe sehr, dass sich das in den kommenden Jahren noch bessern wird, ebenso wie die Einstellung zum Scheitern, die viele Entrepreneure dazu veranlässt, ihr Business frühzeitig aufzugeben.

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„Durch Ihren spannenden und sehr informativen Vortrag wurde diese Veranstaltung in besonderem Maße geprägt. Hierfür ein großes Dankeschön! Es gab (…) eine Vielzahl an Nachfragen von Teilnehmern des Wissenschaftstags nach einem PDF Ihrer Präsentation.“
Kai Lipinski, Logistik-Initiative Hamburg. Veranstalter Konferenz & Wissenschaftstag der Logistik-Initiative Hamburg
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